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​王老吉和加多宝离品牌有多远

2016-06-22 16:19:12

  


   唇亡齿寒的故事,小学生都知道,但大人们却不一定。


   创立于清道光年间(1828年)的广东凉茶创始人王泽邦老人无论如何也想不到,100多年后,依靠一种由中草药熬煮而成,具有清热去湿功效,曾经影响朝廷,享誉广东及南方地区的药茶老字号“王老吉”,会在品牌分割中惹上官司。

 

   加多宝与王老吉此时的纠结,归根结底是不懂品牌经营的苦果。广药集团当初就是因为不懂,没有能力使旗下的品牌发扬光大,才会将其租借给加多宝集团。而加多宝集团也是五十步笑百步,只懂品牌营销,却不懂品牌经营,最终导致了今日双方的反目成仇。

  

   中国的企业从来不缺乏品牌的创立者,也不缺少品牌的营销,唯独缺失真正懂得进行品牌经营的企业家。


   改革开放初期,我国不少可称为先驱的企业家们打造了很多品牌,但随后普遍因为不善于品牌经营,使原本的品牌战略逐渐退步到了企业战术,最后甚至退化到了产品战术的地步。看起来改革开放以后,中国的企业越来越多,可是谁能看到中国的品牌却在逐年的消失?


   企业的数量、身躯日渐庞大,而真正的灵魂——品牌早已不复存在。现在的中国市场,企业无数,而品牌几何?除了家电这块中国品牌最后一块自留地,中国的服装业,食品业,饮料业,啤酒业和化妆品业等领域,哪一个颇具规模的企业没有外资的背景?


   就像我们引以为豪的中国白酒行业,今天还剩下几个品牌?殊不知国际巨头帝亚吉欧这个全球最大的洋酒公司,早在1995年便已将自己的业务触角延伸到中国的大陆市场,虎视眈眈地盯着我们的白酒行业,等待时机坐收渔翁之利。

 

   再回到凉茶之争。加多宝集团明知道自己抱养了别人的孩子,就应该早一点未雨绸缪 。孩子早晚都是要被认领回去,更何况长大成名后更会被众人争相“认亲”,为什么不早作准备呢?5年前加多宝如果做了两手准备,也不至于落得今日这般手足无措的混乱。这就是它只懂市场营销却不懂品牌经营的恶果。

  

   不懂品牌经营的企业,其运作的充其量只能称为名牌,却无法成为品牌。品牌的经营是一个具有完整体系的战略经营,它是一个具有完整关联体系的学科,不是只靠几个广告、几句广告语那么简单,也绝不是靠某些策划公司的几个点子就可以成为品牌。断章取义的玩几个点子,即便在短期内好似取得了一些小小的进展,但正应了中国的那句古话:“人无远虑必有近忧”。品牌的发展还是会遇到问题。

  

   产品是搭载品牌所有信息的唯一载体,而品牌又是搭载文化信息的载体。事实上,每一个品牌的背后传递的都是文化。可口可乐传递的是美国精神,奔驰和宝马象征着德国的严谨技术,波音飞机和空中客车向人们展示了西方高科技的文化,奢侈品品牌则表明了与皇室的关系和皇家的品味,以及一种炫富的文化。试想一个完全没有文化的品牌如何能够存在和发展,这根本是痴人说梦。

  

   话题重新回到加多宝和王老吉身上。加多宝早在5年前就该双品牌运作,以此防范未来“王老吉”商标的丢失。这样就算养了多年的孩子被认走,至少加多宝还有一个自己的孩子。可是现实却是,等到别人把孩子领走了,加多宝才想起来再生一个自己的孩子,哪里还来得及?


   而对于消费者来说,加多宝这个新生的孩子,是脱离了传统凉茶文化的孩子,需要很长的时间来认知和认可,这可不是光靠多加几亿广告费就可以扭转消费者思维这么简单。更何况,广药集团宣称真正的嫡传子“王老吉”在我们手里,你家的孩子和我家的孩子到底谁是李逵谁是李鬼呢?早已被弄得晕头转向的消费者又怎么能分辨得清楚?

  

   闹哄哄的血统之争和嫡传之战只能让消费者愈发的糊涂,哪里还可能给消费者传递什么有意义的文化。万一哪一天消费者被这场闹剧折腾烦了,干脆哪个也不选,一甩手不和你们玩了,不管是加多宝还是广药集团都得傻眼。要是此时“和其正”再来插一脚,说“我们‘和其正’一直都很‘正’,从来没有争议”,没准“和其正”反倒趁势反超,趁机做大了。

  

   松下电器的品牌经营就是一个可以让加多宝参照的成功范例。当年的松下电器在经营过程中发现,公司的多品牌现状对集团的产品和在全球市场的品牌占有率上已造成了影响。为了保证品牌的一致性和认同感,公司决定由松下电器产业公司更名为Panasonic公司。


   而当时的松下公司旗下还有National、Technics、Rasonic、Lumix等品牌,在将这些品牌完全更换为Panasonic之前,松下电器在上述品牌进行广告的时候,都会在最后加上一句“均为Panasonic的产品”。经过一段时间的市场教育和过渡,使Panasonic逐渐深入人心,最终实现了多品牌的顺利更换。


   其实这一举措也有“去松下化”的成分,其实早在90年代,在中国市场上,Panasonic就已经取代了National和Technics等品牌。虽然因为习惯使然,在中国市场我们还是习惯称其为松下电器,但是在除去中国以外的全球市场中,松下电器已经成功变更为Panasonic。

  

   由此可见,加多宝集团如果早在5年前就同时运作“王老吉”和“加多宝”这两个品牌,或者在“王老吉”品牌运作过程中强调“加多宝出品”,由此实现“王老吉”到“加多宝”的双品牌过渡,那么恐怕今日的加多宝早已被消费者认知和认可,被看做是等同于“王老吉”的品牌了。即便今天经历了更名风波,消费者仍然会在心中将“加多宝”凉茶叫做“王老吉”,在心中认可虽然它改名叫“加多宝”,但仍然就是过去的红罐“王老吉”。


   而广药集团就算也推出相似的罐装“王老吉”,因为它过去就一直以绿色软包装的形式存在,消费者也不会因此而困惑,只不过是不同的厂家推出了包装形式相似的产品而已,并不影响消费者的品牌认知和购买。此时的“王老吉”已然成为了凉茶的代名词,就好像可口可乐公司可以推出可乐产品,而百事可乐公司也可以推出可乐产品一样,两个品牌都有自己的喜好者,二者携手还可以抢占更多的饮料市场份额。


   退一万步说,就算加多宝在进行了双品牌过渡后,仍然要面对如今的商标持有人争执,至少不用再大费周章的对消费者进行强行教育,像祥林嫂一样逢人便讲:我就是过去的王老吉。


   品牌经营是一门科学,不是相互拆台。可能有人会说加多宝的更名风波是事件营销,正好可以借此实现品牌传播的最大化。但是事件营销只是短期炒作,其效果是一把双刃剑,需要高超的运作技巧,运作得当才可能取得正面的效果。


   像世界知名的“两乐”一般不会指责对方的不正宗,而是携手发展,麦当劳也绝对不会指责肯德基的产品不好。市场是巨大的,可以容纳多个品牌一起发展,不一定非要争个有你无我,你死我活。美国同时有两个可乐品牌和两大主要以汉堡和炸鸡为主的快餐品牌,不也一样各得其所,和谐发展?


   说到这里不由想起了当年的汝阳杜康和伊川杜康。杜康被认为是酿酒鼻祖。在上世纪的70年代,由于周恩来总理做出了“复兴杜康、为国争光”的指示,河南的伊川和汝阳两地分别以杜康作为品牌同时兴建了现代化的大型酿酒企业,使伊川杜康和汝阳杜康分别成为了当地的支柱型企业。


   本来市场反应均比较不错的两家企业却在此后陷入了长达20余年的内耗大战中,两家的兵戎相见也导致了杜康的品牌一直处于分裂的状态,杜康品牌的价值大为缩水,杜康商标的市值从鼎盛时的50亿元,锐减至1亿元。两家企业也因长期的大战耗尽了精力,最终使两家企业都走向了衰落。认识到只有联合才可发展的两家企业最终选择了握手言和,在2009年3月正式宣布合并。


   中国培养一个叫得响的品牌不容易,国人好不容易拥有了一个可以战胜洋品牌的民族品牌,更应该珍惜这得来不易的成果。所以加多宝集团和广药集团应该冷静下来,进行长期规划,双方应该搁置争议,共同发展。希望双方以和为贵,在未来携手走的更远,成为真正称得上“中华第一罐”的国饮。


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